???? 目標—致性問題．是分散經營下的核心問題，也是代理問題的核心。責任中心業績計量標準是企業決策制定與控制需要的信息，而分散經營的企業通常需耗費大量的資源來獲取相關倍息，以確定這些能夠在企業內部進行多種交易的各責任中心的業績計量標準。

???? 從理論上講，企業確定各責任中心業績計量標準的收益要大大高于取得、計算數據的成本。理想的情況是，這個標漣與企業總目標一致。但是在復雜的不確定的環境下，任何—個單一的業績計量標準都不可能在責任中心的目標和企業總目標之間達到完美的協調一致。這就是企業為什么要用一組綜合的標準來把戰略目標和下級部門聯系起來的原因。當僅僅用—個單—的業績計量標準時，這個標準傾向于以自我為中心，變得比其代表的經營業績本身更為重要。例如：對利潤中心而言．推銷員所受到的鼓勵只是售出高價產品，以使銷售收人而不是邊際貢獻達到最大。任何單一的標準都可能使責任中心為了其自身的利益，而犧牲了企業的整體利益。

產生上述問題的最根本的原因是：

1．與物理學的情形不同．社會科學和經營管理的計量改變了客觀環境和觀察者，計量標準既非中性也非客觀。

???? 為評估經營業績而選定的計量標準．正是由于被選中才引起人們的注意，從而才具有價值和重要性。系統內的人員要按照選擇出的、概括其組織單位或部門經營業績的計量標推來規范自己的行為。

2．大多數計量標準是以內部業績而不是以外部機會為基礎的。

???? 每個責任中心可能由于超過了去年的業績計量標準或者預算標準而被認為經營運作良好。但目前這種經營狀況也可能是出于該行業需求的擴張造成的，且這種需求的擴張是沒有預料到的：該行業所有的企業都分享了這種擴張的好處，從全行業的經營水平來看，該中心的這一業績或許并沒有保持住其原有的市場占有率或相對的獲得能力。這時，用外部的參考標準來計量該所達到的業績，就遠不如用內部計量標準計量的業績顯得那么優秀。但是，多種經營企業(集團公司)的高級管理者并不能有效地利用這個相對的業績計量標準，這是因為他們不一定掌握各分部所處的市場環境。

3．單—計量標準并沒有考慮到當前活動對未來經營所帶來的后果。

???? 典型的業績計量標準把重點集中在短期的經營成果上，而忽略了難以度量的長期影響。這些長期影響常常是由一些無形資產的耗費所帶來的——研究與開發、廣告與推銷、工廠設計、維修保養、人力資源開發和質量控制等。由于對無形資產所獲得的收益難以計量并具有—定的主觀性，管理者傾向十忽略這種收益，而把注意力集中在較容易計量的經營業績上。這可能會鼓勵管理人員減少在無形資產方面的支出。這些支出是實現企業長期目標所必需的，并且會降低目前的業績，而忽略它們所帶來的不利影響要在相當長的一段時期后才會顯現山來，而那時，現在的經理們在組織機構內的地位可能早已發生了文化。

4．一個時期內的業務活動的特點和長期的經營成果也同樣難以客觀地得到反映和計量。

???? 例如，產品的質量、員工的道德水漣以及專業人員的服務等都具有影響長期經營的特點，它們不容易用短期業績計量標形(尤其是財務標難)來反映。如果所有的經濟活動都用單一的業績計量標準來計量，而這些標堆又不能反映長期的經營成果，而且不能客觀地計量目前經營決策的結果．那勢必會產生不利后果。再者，一種單—的計量標淮(尤其是財務標難)是無法把一個時期內創造價值和破壞價值的活動結合在一起的。這就需要建立一套復雜的、綜合評價指標體系。