??? 前文所討論的財務方面、客戶方面與內部經營流程方向等提供了企業現在與未來取得成功的關鍵因素，而學習與成長方面則是建立企業長期成長與發展的基礎。

??? 傳統的業績評價體系的一個顯著的弊端就是：企業及其管理者為了實現短期的財務指標．往往忽略和犧牲對企業長期發展有重大影響的投資一—人力資源投資、信息系統建設和經營能力投資等：而綜合計分卡則強調企業對木來投資的重要性，這些投資不僅僅包括固定資產領域，而且還包括對員工、信息系統和經營過程的投資。綜合計分卡的學習與成長方面包括三大內容：加強員工能力、加強企業信息系統能力以及激發積極性、授權與合作。

1．加強員工能力

??? 從近十幾年世界范圍內管理實踐的發展看，企業員工作用的改變，導致管理觀念發生了重大變化。“讓員工更多地為企業做貢獻”的管理哲學、反映了從工業化時代的管理思維轉為信息化時代的管理思維這場革命的真正意義。

??? 眾所周知，工業化時代的管理是通過制訂標淮與監控制度，讓員工出色地完成工作。因此，員工的任務是工作，而不是思維。如今，包括第三產業在內，幾乎所有的固定程序的工作都已實現自動化。企業要想維持現有業績，就必須不斷地改善自己；如果企業謀求長期、持續的業績改善，則僅僅墨守企業管理層所制定的經營標準與程序是遠遠不夠的。企業過去的經營標準以及對客戶作出的反應，可以當作企業實施改善的基準線，但不作為對現存的及未來業績進行評價的標準。因此，企業需要不斷地對員工進行投資、更新和提高員工的各種技能，以激發他們的積極性、主動性和創造性，最終實現企業目標。在實踐中，企業的許多具有建設性的合理化建議，一般都是由一線員工提出的。這是因為一線員工最接近企業內部經營流程和客戶，也最了解經營過程和客戶的需求。就此而言、企業用什么樣的計量指標評價員工業績就變得十分重要。

??? 一般而言，絕大多數企業對員工業績進行評價時，通常采用以下三種核心指標：員工滿意程度，員工穩定性(員工保持程度)，員工生產率。

??? 在這三項指標中，第一項指標往往對第二項和第三項指標起決定性作用。

(1)員工滿意程度的計量

??? 大多數企業認為，員工對工作的滿意程度非常重要。員工感到滿意是提高生產率、靈敏性、反應速度、產品質量和服務質量的必要前提條件。所以，企業要想使客戶感到非常滿意，就應委派對本職工作滿意的員工夫與客戶對接。

??? 企業衡量員工滿意程度的典型方法是進行年度調查或滾動調查，在每個月按一定百分比隨機選取員工進行調查。一般來說，員工滿意程度的調查內容包括：

●? 決策的參與程度；

●? 做好本職工作被認可的程度；

●? 能否獲得充分信息做好本職工作；

●? 創造性與主觀能動性能否得到鼓勵；

●? 職能部門的支持程度；

●? 對企業總的滿意程度。

??? 在實施調查中，可以采用1—3分或l一5分打分制，“不滿意”打最低分，“非常滿意”則打最高分。經過統計分析后，員工滿意程度的綜合指標就可以計算出來

(2)員工穩定性的計量(員工保持程度)

??? 員工的穩定性是以員工能被企業長期聘用為目標。強調員工穩定性的基本理論依據是：企業在其員工身上進行了長期投資。因而，如果員工辭職，則反映了企業在智力資本投資上的損失，尤其是那些長期在企業工作、掌握企業經營流程與客戶資源的員工更是如此，員工穩定性一般是通過重要的人事變動百分比計量的。

(3)員工生產率的計量

??? 員工生產率是綜合性指標之一，它與員上的技術、信息、創新、內部流程改進、客戶滿意程度等諸多方面互相影響。員工生產率指標是把員工生產的產品與生產這些產品的員工數量聯系起來。

??? 衡量員工生產率的指標很多，其中最簡單的員工生產率指標是每個員工為企業創造的收入．即人均收入? 佃這種方法也有其局限性。特別足員工受到來自完成目標利潤的壓力很大時，這種指標局限性會更突出。因此．如果使用員工生產率這一指標來鼓勵員工提高生產效率時，必須要佐以其他的業績評價方法，以防止員工以不正當的手段提高自己的創收水平。

2．加強企業信息系統能力

??? 激發員工的活力和技能培訓對企業實現客戶目標和經營目標來說是必不可少的．但僅僅做到這人是不夠的。企業要發揮好員工在當今競爭環境中的作用，就必須要保證員工能夠獲得足夠的省關客戶的內部經營、財務決策結果等各方面的信息及其反饋情況。因此，企業需要有一個良好的信息系統，以幫助員工及時、準確、全面地了解每個客戶與企業的關系、客戶的現實與未來需求，并利用反饋信息，貫徹改進計劃，有系統地消除弊端，在生產過程中減少多余的成本、時間和浪費現象。

??? 在實踐中，許多企業采用信息覆蓋比率指標來衡量現有信息系統滿足員工需求的能力。對信息系統的靈敏程度的標準包括反應時間、周期、成本反饋，以及直接面對客戶的員工使用信息系統的結構等。

3．激發積極性、授權與合作

??? 這是“學習與成長”的第三個要素。其目的是要在企業內部營造一種環境，激發每位員工的主動性和創造力。

??? 在實踐中，激發員工積極性的一個重要方式就是讓員工“參與管理”，而“參與管理”意味著向員工適當授權，給其一定的決策和采取行動的自由。一種廣為采用的具體辦法是鼓勵員工提出“合理化建議”，并測定每位員工提出建議的數量。這種辦法可以計量員工對改善企業業績的參與程度。為了保證員工對改善企業業績具有持久的積極性，企業高層必須對員工提出的建議予以反饋，并測定被采納的建議的數量。這樣做既可以衡量員工建議質量的高低，也可以向員工傳達一個重要信息：即員工的建議受到企業的重視。

??? 關于合作的作用，如今許多企業都已清楚地認識到了。更流行的一種說法叫“團隊生產”或“團隊合作”。企業高層管理者都已意識到，要想滿足股東和客戶的要求，就必須制定完善的內部經營機制；而且，高層管理人員相信，在當今商業環境下，僅憑員工個人更加努力地工作，或掌握更多的技能與信息，是難以能實現企業的經營目標的。企業越來越多地依賴團隊合作來實現重要的經營業務，如產品開發、為客戶提供服務以及產品生產等。為此，企業需要確定一些業績目標和具體指標來鼓勵團隊建設并評估團隊所取得的業績。然而，不幸的是，要明確團隊目標和選擇、或設計適當的評價與激勵方法并非易事——這是由團隊合作的特質所決定的。

??? 首先．在團隊合作下，企業組織管理結構是圍繞業務流程而不是職能任務來設定的，針對關鍵業務流程，形成跨職能團隊，從頭至尾負責這些關鍵流程的績效。這就使得部門之間、個人之間的責任邊界變得模糊起來。

??? 其次，業績目標和評價制度也要同流程目標相聯系，考評和獎勵機制從原來關注職能目標和盈利性，轉變為注重與客戶方面相關的指標(如客戶滿意)等。這就需要企業努力理解和確定流程績效的關鍵參數，并圍繞這些參數重新設計組織的各項制度，這無疑增加了組織的復雜性。因此，如何明確團隊之間、組織的其他部分之間的角色與評價程序，也變得相對復雜了。

??? 再者，企業管理者要轉變職能，即從原來的日常體制和管理，轉交為“教練角色”和提供全方位的“服務式”領導。這要求企業在組織的所有層面上進行文化性變革，從最高層直至一線員工。這種權力基礎的改變和工作模式的改變本身就相當艱難。

??? 基于上述，可以說尋找一套像財務評價指標體系一樣普遍適用的“團隊合作”評價指標體系是不現實的，我們只能提出一個原則，即團隊合作的業績評價體系必須根據個人、團隊和企業整體的業績綜合而定。通常對個人、團隊和企業整體三個方面設立相應的考核標準、權數和考核主體，以業績目標為指引進行評價。

??? 這一評價原則的核心是：第一，企業業績目標及各種措施與員工個人在團隊中的工作目標相聯系；第二，企業各職能部門在實現企業目標過程中要為“團隊”和各業務部門提供支持與幫助。

??? 綜上所述，企業能否實現其宏偉的財務、客戶及內部經營目標．終將取決于企業的學習與成長過程；學習和成長過程主要是受員工、企業信息系統和部門間的合作等這些重要因素影響的。企業要想取得良好的業績，就須對員工、信息系統和業務流程的改進進行投資，因此，對這些因素的評價就成為綜合計分卡制度的不可或缺的部分。

??? 學習和成長過程的主要評價指標涉及員工是否是“多面手”，能否獲得具有戰略意義的信息，企業內部個人、團隊和各部門與企業總體戰略的結合狀態等方案。